Coronavirus : « Beaucoup de salariés veulent quitter leur entreprise », constate Christophe Nguyen

INTERVIEW Le psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine Christophe Nguyen analyse le nouveau rapport au travail des salariés en cette période de sortie progressive de la pandémie

Propos recueillis par Delphine Bancaud
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Christophe Nguyen, président d'Empreinte humaine.
Christophe Nguyen, président d'Empreinte humaine. — Empreinte humaine
  • La pandémie de Covid-19 a précipité la transformation des entreprises, du rapport au travail et du management.
  • Dans Santé psychologique au travail et Covid-19, qui paraît ce mardi en librairie, le psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine Christophe Nguyen analyse les bénéfices et les risques de ces nouveaux modes professionnels.

Depuis septembre, les salariés sont plus nombreux à revenir au bureau. Mais après un an et demi de télétravail massif et de bouleversements de leurs méthodes professionnelles, leur regard sur leur emploi ne sera plus jamais le même.

Dans Santé psychologique au travail et Covid-19 *, qui paraît ce mardi en librairie, le psychologue du travail et président d’Empreinte Humaine Christophe Nguyen analyse le nouveau rapport au travail des salariés, les nouveaux modes d’organisation et les changements managériaux. Pour 20 Minutes, il décrypte les évolutions en mouvement du monde du travail.

En cette période de sortie de la crise du Covid-19, quel est l’état d’esprit des salariés ?

La moitié des salariés disent qu’ils éprouvent des difficultés psychologiques à cause du travail, et 25 % d’entre eux n’en parlent à personne. Beaucoup de managers et de DRH ne se rendaient pas compte de l’état psychologique de certains collaborateurs quand ils travaillaient massivement à distance. Avec le retour progressif au bureau, ils prennent conscience de ces problèmes restés sous-marins. Après la pandémie, beaucoup de salariés sont fatigués et veulent quitter leur entreprise.

Selon vous, 40 % des salariés pensent que le télétravail a atteint leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Est-ce rattrapable ?

Oui, si l’entreprise a conscience de la manière dont ses salariés ont vécu cette période et de leurs nouvelles attentes. Ils ont énormément donné pendant un an et demi et veulent de la reconnaissance. Les deux tiers disent qu’ils ne veulent plus travailler dans un environnement qui menace leur bien-être. Tous les fondamentaux ont été ébranlés, et 60 % des salariés disent que la crise du Covid-19 a démontré qu’ils devaient attacher moins d’importance au travail dans leur vie.

Pour qu’ils se sentent liés à nouveau à leur entreprise, il faut qu’ils aient le sentiment qu’elle les écoute, par exemple par le biais de diagnostics sociaux et de points individuels fréquents avec leur manager. A défaut, certains salariés vont se désinvestir plus facilement et chercher un travail qui a davantage de sens pour eux. Le turn-over risque de croître et cela aura un impact sur la reprise économique.

Le fonctionnement hybride (avec des jours de télétravail et des jours en présentiel) est-il désormais la norme dans la majorité des entreprises ?

Oui, car les entreprises qui étaient réfractaires au télétravail ont constaté qu’il avait bien fonctionné. Les grands groupes ont augmenté le nombre de jours possibles en télétravail et dans les PME, des accords sont en train d’être conclus.

Selon vous, il y a un véritable enjeu à ce que les bureaux demeurent le berceau de la culture des entreprises. Pourquoi ?

Le bureau, c’est l’endroit où se créent les connexions humaines, les souvenirs professionnels et l’identité commune. La relation à distance n’est pas suffisante, à terme, pour qu’il y ait un affect. Il faut partager de l’informel, de la spontanéité, de la convivialité.

Lorsqu’ils sont au bureau au lendemain d’une journée en télétravail, les salariés sont-ils moins productifs et plus focalisés sur ces moments informels ?

La productivité est souvent accrue avec le télétravail, car les salariés sont davantage concentrés et économisent du temps de déplacement. En revanche, la créativité collective diminue, ainsi que les interactions avec des membres d’un autre service. Il ne permet pas non plus la création de nouveaux contacts, car on ne communique qu’avec les collègues qu’on connaît. Il rend les journées plus monotones, l’apprentissage de nouvelles compétences plus difficile, et il amoindrit le sentiment de reconnaissance du travail fourni.

Du coup, quand les salariés viennent au bureau, ils doivent pouvoir se détacher de leurs tâches télétravaillables pour privilégier les réunions brainstorming, les temps de debrief avec leur manager, les moments conviviaux avec leurs collègues.

43 % des salariés se sentent invisibles en télétravail. Comment améliorer la reconnaissance de chacun ?

Avec un modèle hybride plus pérenne, il faut repositionner le management en diminuant la taille des équipes, afin d’assurer un suivi plus régulier des salariés. Les managers vont devoir être encore plus proactifs avec leur équipe. En prévoyant des temps où l’on va s’enquérir de l’état d’esprit de chacun, évaluer sa charge de travail, fixer des échéances pour les tâches à effectuer, fêter les succès professionnels, les faire davantage participer aux décisions…

La crise du Covid-19 a-t-elle tué le présentéisme ?

Non, car il est très ancré culturellement en France. Sans compter que le présentéisme numérique existe aussi. Deux tiers des salariés disent qu’ils en font plus en télétravail : ils font davantage de reporting, restent plus longtemps connectés…

A-t-elle aussi mis à mort le « petit chef » ? Le micromanagement est-il ringardisé ?

Pas complètement. Mais il s’est opéré un tournant dans le mode de management. Avec le télétravail massif, il a fallu accorder plus d’autonomie aux collaborateurs, mettre la pédale douce sur le contrôle.

Certains managers n’ont-ils pas eu tendance à mettre des problèmes sous le tapis pendant la crise et vont-ils désormais être davantage confrontés à des tensions ?

Beaucoup ont décidé de lâcher un peu les objectifs fixés à leurs collaborateurs depuis un an et demi, car ils ont pris en compte leurs contraintes liées au télétravail et aux conséquences de la crise sanitaire dans leur vie personnelle. Ils attendent le retour de leurs collaborateurs au bureau pour leur faire des retours négatifs sur leur travail. On l’a vu au moment des entretiens annuels, dont beaucoup se sont tenus à distance : les remarques étaient plus feutrées, car les managers ne voulaient pas laisser les salariés seuls avec ces constats. Mais ces feed-back différés risquent d’être mal pris par les principaux intéressés qui n’y sont plus habitués. Ce qui peut créer des tensions. D’où la nécessité pour les managers d’être le plus factuel possible pour remettre un cadre.

Vous indiquez que les entreprises ont intérêt à mettre en place des relais, des « toxic handler », qui vont aider les managers à détecter les difficultés émotionnelles de leurs collègues. Est-ce uniquement possible dans les grandes entreprises ?

Pas uniquement, les PME peuvent aussi le faire. Ces salariés reconnus comme des personnes dignes de confiance et bienveillantes sont des interlocuteurs différents des délégués du personnel, qui peuvent recueillir les confidences de salariés en difficulté et jouer un rôle de médiateurs auprès des managers et du service des ressources humaines, de donner des conseils. Ce mode de prévention, qui est déjà en place dans des entreprises, fonctionne très bien et permet de résoudre des situations.

Beaucoup d’entreprises ont décidé de mettre en place le flex office depuis la crise du Covid-19. Est-ce que cela sera une norme dans les prochaines années ?

Difficile de le dire, mais il est certain que ce mode d’organisation s’est accéléré. Car il agit comme une contrepartie à l’octroi de jours de télétravail en plus. Et aussi parce qu’elles souhaitent faire des économies.

Quels sont bénéfices et les risques d’un tel mode de travail ?

Le flex office peut permettre de travailler différemment, car les bureaux sont souvent réaménagés afin d’augmenter le nombre de salles de réunion. Ce qui permet de mieux travailler en groupe. Reste que le flex office renforce le côté impersonnel de l’espace de travail et peut atteindre le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Cela peut aussi être un calvaire pour les métiers où l’on utilise beaucoup de documents et pour les managers qui avaient l’habitude d’un bureau fermé et qui se retrouve dans un open space avec une place qui change sans cesse.

Pour que cela fonctionne, il faut le coconstruire avec les équipes. Il ne faut pas que la direction se dise que les salariés sont rétifs au changement, mais qu’elle les écoute vraiment. Et qu’elle profite de cette réorganisation pour repenser le travail.

 

* Santé psychologique au travail et Covid-19, de Christophe Nguyen et Jean-Pierre Brun, De Boeck, 24,90 euros.