Stress et marge brute

Emmanuel Chalandon

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Attirer, retenir, et motiver les meilleurs, voilà l'enjeu numéro un de toutes les organisations, de la multinationale jusqu’au petit commerce. Pourtant, la plupart des employeurs ne comprennent pas les vraies raisons qui conduisent un collaborateur à partir. Le cabinet Watson Wyatt (*), mon employeur, conduit régulièrement des études sur les trois continents, où les enquêteurs interrogent conjointement employeurs et employés. Surprise. Les perceptions des uns et des autres sont très différentes. L'argent joue un rôle mais il est loin de tout expliquer.

Pour les employeurs, les employés s'en vont à cause de deux frustrations: l'insuffisance des perspectives de carrière ou de promotion et le salaire fixe. Alors que pour les employés, le premier motif de départ, c'est le stress. Un salaire de base, même compétitif, n’est plus une raison suffisante pour être "fidèle" à son employeur. Aristote n’a-t-il pas dit que l’argent n’était qu’une fiction…. L’environnement et les conditions de travail, la qualité de la relation avec le boss, la sécurité de l’emploi sont devenus des éléments déterminants. Peut-être avez-vous déjà entendu des phrases du type "J’ai une paye correcte, mais la pression est trop forte…. mon rôle est mal défini….Les objectifs sont inatteignables…".

Et puis surpayer ne sert à rien. La vérité, c'est que rémunérer un collaborateur au dessus du marché ne le motive pas vraiment. Environ 80 % des personnes interrogées pour l'enquête n’ont même pas conscience de ce positionnement privilégié.

La chasse au stress est désormais lancée. Comment faire ? D'où vient-il et comment les salariés comptent-ils le combattre ? Employés et employeurs sont au moins d'accord sur deux points. La manière dont le job est défini compte beaucoup. Rien n'est pire que l'incertitude sur ce que votre employeur attend de vous. Les conditions et l'environnement de travail sont également déterminants. Les entreprises les plus performantes, celles qui cherchent à produire le plus possible avec un minimum de ressources, sont particulièrement sensibles à ces enjeux liés au stress.

Mais il existe une troisième cause de stress pour les salariés les plus performants: l’inefficacité des processus de travail et l’insuffisance des outils technologiques. Pour ces ténors prometteurs, ces déficiences sont plus graves qu'un éventuel manque de communication avec le supérieur hiérarchique direct, en dépit de ce que pensent les employeurs interrogés. La majorité des entreprises ont concentré l'essentiel de leur énergie sur des modèles de communication visant à clarifier les rôles et les contributions de chacun. Elles ont également mis en place des méthodes destinées à aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs en phase avec le fil rouge "du business plan".

Pour éradiquer ce virus du stress, les employeurs ont lancé un plan de bataille sur les trois continents en instaurant des horaires flexibles, la possibilité du travail à domicile. En Amérique Latine, il est de coutume de voir des centres médicaux pousser comme des champignons dans les locaux même de l’entreprise. Le travail partagé multi-employeurs est également, en troisième position, une solution largement utilisée en Europe et en Asie alors que l’ajustement des effectifs est une solution davantage retenue aux USA, au Canada et en Amérique Latine.

En définitive, ces nouveaux modèles de management conçus pour garder les collaborateurs et augmenter leurs performances donnent- ils de bons résultats? Oui, trois fois oui. Une lutte efficace contre le stress permet indiscutablement à une organisation d’améliorer ses performances financières, bref sa marge brute. Quant à garder ses talents, la guerre aura peut-être lieu quand même. Vue la démographie vieillissante qui se dessine en Europe, les DRH devront encore "peaufiner" leurs modèles. Attendons-nous à être plus courtisés…

(*) "Global Strategic Rewards Survey" par Watson Wyatt