Les six erreurs de la direction de France Télécom

Propos recueillis par Catherine Vincent

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E24 - Le départ du numéro 2 de France Télécom va-t-il améliorer la situation dans l'entreprise?

Marie Muzard - Il peut donner le change mais arrive trop tard. Dans un processus de gestion de crise, le départ d'un dirigeant est efficace lorsqu'il est perçu comme faisant justice. Il faut donc qu'une faute soit clairement identifiée comme étant imputable à une personne particulière qui se trouve être sanctionnée, après enquête, pour cette erreur.

Ce n'est pas le cas à France Télécom. C'est tout un système qui ne fonctionne pas. Il n'y a plus de confiance envers le management.

Pourquoi? Quelles erreurs ont été commises par la direction de France Télécom dans la gestion de cette crise?

J'en recenserais six.

Premièrement, le management n'a pas su identifier la crise. Certes, toutes les entreprises sont confrontées au suicide. Plus l’effectif est élevé plus ce risque augmente. C’est ce constat qui a probablement conduit le management de France Télécom à sous estimer la crise et à considérer que les suicides faisaient partie des "pépins" d’une entreprise. Ils n’ont pas compris qu’un "pépin" pouvait basculer en crise. Erreur très courante dans l’entreprise.

Pourtant tous les signaux habituels de la crise étaient là : problème qui relève de la santé (c’est déjà un signe très fort annonciateur de crise); terrain de fond miné (le malaise social était perceptible dans les études internes, dénoncés par les syndicats); le choc de culture de l'entreprise (en 10 ans l’entreprise a révolutionné sa culture, tous n’y étaient pas préparés surtout ceux qui avaient fait le choix du "public" pour échapper à la pression des grands groupes privés internationaux); et la multiplication des suicides. Le taux de suicide est rapidement devenu anormalement élevé, même pour un grand groupe. Le problème en changeant de degré changeait de nature, de "pépin" il devenait "crise".

Deuxièmement: les décisions de fond ont trop tardé. Il est anormal que Didier Lombard ait attendu 23 suicides pour prendre une décision forte: suspendre le principe de mobilité systématique des cadres et annoncer la création d’un centre d’écoute…

Compte tenu du retard avec lequel il a réagi, Didier Lombard et son équipe de management ne peuvent être que discrédités, et ce même si les mesures annoncées sont pertinentes. Le timing en gestion de crise est le nerf de la guerre, les mêmes mesures prises 1 an plus tôt, auraient au contraire peut être valorisé le management

Troisièmement: le déni de responsabilité de l’entreprise. Didier Lombard et son équipe de ressources humaines ont considéré que le suicide était un problème d’ordre personnel, psychologique voire sociétal et non un problème d’entreprise. Pour justifier ce déni, ils évoquaient l’effet de contagion "bien connue" des suicides, en parlant même de phénomène de mode, mot malheureux prononcé par Didier Lombard qui a ensuite dû présenter ses excuses.

Il a fallu que le gouvernement, l’opinion, les syndicats se mobilisent fortement pour que le groupe accepte de reconnaître une responsabilité. La preuve, ils ont annoncé la

suspension du principe de mobilité systématique
, reconnaissant par là même le rapport de cause à effet entre les suicides et la mobilité.

Quatrièmement: la stratégie du silence. Au lieu de communiquer dans les heures qui ont suivi le 24e suicide, le patron de France Télécom a continué à observer le silence comme depuis le début dans cette affaire. En pensant qu’un de plus n’allait pas changer fondamentalement la donne. Sauf que ce 24e suicide a mobilisé l’opinion et les médias. Il

a fallu que le gouvernement intervienne
pour que Didier Lombard prenne la parole et annonce des mesures. L’opinion gardera en tête que Didier Lombard s’est exprimé sous la pression.

Cinquièmement: une communication mal maîtrisée. Obligée de prendre la parole et d’annoncer des mesures, Didier Lombard s’est visiblement retrouvé en situation d’urgence. Il a parlé dans la précipitation et n'a pas annoncé les mêmes mesures selon les médias auxquels il se confiait. L’ensemble apparaissait donc confus, et peu convaincant. On avait le sentiment que France Télécom annonçait à la hâte une série de décisions, trop à la fois et en même temps pas assez précises, en particulier sur l’échéance. Dans les situations de crise, il faut un statement fort et court qui annonce 2 ou 3 mesures phares immédiatement opérationnelles. Le message doit être construit, lisible et clair pour rassurer.

Sixième et dernièrement: les mesures annoncées n'étaient pas à la hauteur du problème. Ce "panier de mesures" ne suffit pas à convaincre: le principe de mobilité n’est que suspendu momentanément, la création d’un centre d’appel avec des Psychologues paraît dérisoire par rapport au problème, etc. Et surtout ce qui est dur à accepter, c’est le fait que l’on annonce un audit social, c’est à dire que France télécom en est encore à l’analyse du pourquoi et non à décider de "comment" stopper ces gestes dramatiques.

Il semblerait que la direction de France Télécom soit passée en mode panique. C'est sous la pression que chacune de ces décisions a été prises : parler aux médias, annoncer la suspension de la mobilité, d'un centre d'appel psychologique... et même le départ du n° 2 a été "subi" lui aussi, l'opinion demandait la tête du dirigeant, il a fallu céder en lui offrant celle d'un "fusible" , même constat pour la décision de prolonger la suspension de la mobilité, qui lui a également été arrachée. Comment une direction peut elle rester crédible alors que ses décisions sont prises sous la pression et donc totalement subies? La direction doit très vite reprendre l'initiative en montrant qu'elle assume enfin ses responsabilités.