Tesco, l'outsider

Anne-Sophie Galliano

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Tesco est le plus petit des trois premiers distributeurs mondiaux et de loin. Le leader mondial, Wal-Mart affiche un chiffre d'affaires de 109 milliards de dollars (84 milliards d'euros), Carrefour 86,9 milliards d'euros et Tesco… 59,4 milliards de livres (66,8 milliards d'euros). Pourtant, il est parvenu à être plus rentable que Carrefour sur l'exercice 2008/2009.

Déjà, à la différence du Français, il profite toujours de la croissance de son marché, le Royaume-Uni, où il réalise près de 70% de ses ventes. Sur la zone, il améliore encore la rentabilité de ses activités (6,2%) alors même que l'économie britannique s'enfonce dans la récession.

Une prouesse que le leader britannique parvient à réaliser grâce à sa flexibilité. Comme Carrefour il déploie une stratégie multi-formats pour s'adapter aux zones géographiques, aux villes et aux moments de consommations. Mais chez Tesco, le multi-format ce n'est pas tant une question de surface des magasins que de produits proposés dans chacun. Pour s'adapter à la conjoncture au Royaume-Uni, il a immédiatement lancé une politique de réduction des prix, introduit des gammes de produits moins chers et revu les packagings en proposant des formats plus gros pour faire économiser de l'argent aux clients. Il fait ainsi rentrer le hard discount directement dans ses rayons. Une manière de contrecarrer la tentation de ses consommateurs de partir ailleurs.

Il en va de même pour le développement de ses produits non alimentaires. Dans ses hypermarchés, Extra, où Supermarché Superstore, il propose des produits alimentaires et non alimentaires, en passant de la carotte à la machine à laver. Toutefois, il a mis en place des magasins entièrement dédié au non alimentaire, les Homeplus. Avec succès. Le non alimentaire de Tesco, a augmenté de 6% à 12,5 milliards de livres sur l'exercice 2008/2009. Là encore, Tesco adapte les produits à la demande. Un engouement pour les produits électroniques ou les produits pharmaceutiques? Tesco axe son offre dessus.

Tesco est à l'affût de ce qui attire ses clients et s'adapte vite. Pour suivre les tendances d'achat, il a développé un système de cartes de fidélité, comme Carrefour. A la différence près que Tesco fait un point sur ce que chaque client achète et axe sa stratégie sur les données ainsi recueillies. Il dispose de 14 millions de porteurs de cartes, (13 millions pour Carrefour) une ressource essentielle pour le groupe.

Le virage de la vente sur internet ne lui à pas non plus échappé. Il a créé Tesco Direct en 2000, avec une logistique, là encore, étonnante. Il ne dispose pas d'entrepôt comme les autres distributeurs pour stocker les produits et ensuite les livrer, une méthode qui coûte chère et qui ne permet pas de toucher toute la population. Les clients de Tesco doivent indiquer leur région et ville avant de faire leurs achats. Les produits sont directement prélevés dans les magasins les plus proches et livrés -moyennant le paiement du transport- au client.

Grâce à une solide base au Royaume-Uni, Tesco a lorgné à l'international dans les années 2000. Avec une stratégie d'expansion particulière. Le distributeur ne cherche pas à ouvrir ses hypermarchés à tout prix, comme le fait Carrefour. "Au Japon, les consommateurs aiment acheter de petites quantités de produits extrêmement frais, tous les jours. Le format des hypermarchés ne répond pas à cette demande, alors [nous] sommes rentrés dans le pays en achetant un opérateur de supermarché discount", explique Tesco. Une fois établit, Tesco pense ouvrir plus gros. "Un seul format ne peut pas couvrir l'essentiel du marché. Une gamme large du magasin de proximité à l'hypermarché est essentiel, le tout avec une approche de discounter", explique le groupe britannique.

Mais chaque chose en son temps. Pour se développer dans de nouveaux marchés, hors de question d'envoyer une armée de directeurs britanniques. Tesco mise sur des directeurs locaux, les plus à même de connaître le fonctionnement de chaque marché.

Tesco voit déjà plus loin que le non-alimentaire ou l'alimentaire. Il propose à ses clients des assurances, de l'épargne ou encore des crédits via sa filiale Tesco Personal Finance, dont il détient 100% du capital depuis le rachat des 50% détenus par Royal Bank of Scotland. Une initiative sur laquelle compte déjà Tesco pour dépasser Carrefour. Le challenge est lancé.