Mal-être au travail: «Les cadres doivent se réapproprier leurs entreprises»

INTERVIEW Le sociologue Jean-Philippe Bouilloud revient dans un ouvrage sur le malaise des cadres. Rencontre...

Propos recueillis par Céline Boff

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Jean-Philippe Bouilloud, sociologue et professeur à l’ESCP Europe.
Jean-Philippe Bouilloud, sociologue et professeur à l’ESCP Europe. — Emmanuelle Marchadour

Sociologue et professeur à l’ESCP Europe, Jean-Philippe Bouilloud intervient dans des grandes entreprises et des institutions publiques. Son credo: l’organisation. Ses missions de conseil l’ont amené à rencontrer de nombreux cadres et à découvrir leur mal-être singulier. De ce constat est né un ouvrage: Entre l’enclume et le marteau. Les cadres pris au piège, qui vient de paraître aux éditions du Seuil (17,50 euros). Jean-Philippe Bouilloud répond aux questions de 20 Minutes.

Vous avez rencontré de nombreux cadres avant de rédiger cet ouvrage. Quelle histoire vous a le plus touché?

Ce qui m’a touché, c’est ce sentiment d’impuissance, très présent chez les cadres. Ils se trouvent dans l’impossibilité de maîtriser leurs organisations, du fait de leur complexité, tout en sachant qu’ils seront tenus pour responsables en cas de problème. Cette situation est intenable.

Vous expliquez que le cadre est victime de l’insécurité qui règne dans l’entreprise au même titre que l’ouvrier ou l’employé. «Au même titre», n’est-ce pas un peu exagéré?

La question n’est pas de comparer la souffrance au travail des différentes catégories de travailleurs. Je le rappelle: les cadres se suicident trois fois moins que les ouvriers, qui se suicident également trois fois moins que les agriculteurs… Ceci dit, si les cadres sont davantage protégés de la précarité de par leurs revenus et leurs diplômes, ils peuvent être licenciés du jour au lendemain, ce qui n’était pas le cas il y a 20 ans. Le cadre n’est plus cet individu proche de la direction et donc protégé comme tel. Le mal-être des cadres est par ailleurs singulier, car ces professionnels se retrouvent victimes d’un management dont ils sont eux-mêmes les propagateurs… Et ils sont de plus en plus nombreux à en prendre conscience.

Vous évoquez à plusieurs reprises les «injonctions paradoxales» auxquelles sont soumis les cadres. De quoi s’agit-il?

C’est lorsque l’on demande à une personne de satisfaire à deux ordres opposés. Par exemple, lorsque l’on exige d’un cadre qu’il se montre extrêmement autonome… Mais aussi pleinement obéissant. Ou lorsqu’on l’enjoint à mieux contrôler la qualité, mais à ne pas freiner la production. Dès que le cadre obéit à une règle, il enfreint l’autre. Ce qui, à terme, peut conduire à la schizophrénie. Ce phénomène d’injonctions paradoxales est analysé depuis les années 1970, mais chez les cadres, il s’est généralisé et radicalisé ces dernières années, avec la montée en puissance des marchés financiers. Car ces marchés exigent eux aussi tout à la fois: de la rentabilité à court terme, de la croissance à long terme et des économies. 

Les grands groupes fonctionnent de plus en plus en «mode projet». Vous n’êtes pas tendre avec cette méthode. Pourquoi?

Je ne dénonce pas le management par objectif, qui est un modèle motivant, mais la transformation du travail en projets. Aujourd’hui, une entreprise veut créer toujours plus de nouveaux produits, réfléchir à de possibles rapprochements, étudier de nouvelles organisations… Et chacune de ces missions se transforme en projets, dont les cadres sont submergés. Le changement perpétuel est porté aux nues par les entreprises, alors même qu’il contribue à les désorganiser en profondeur. En cassant la routine, en poussant le collaborateur à sans cesse s’adapter à de nouvelles normes et à de nouvelles pratiques, on l’empêche de maîtriser son poste.

Quelles sont les pistes de solution?

Je ne crois pas aux recettes miracles, mais il faut que les entreprises cessent de vouloir atteindre l’organisation parfaite –elle n’existe pas. Elles doivent choisir les qualités du système souhaité et accepter les défauts qui en découlent. Quant aux cadres, ils doivent retrouver leur analyse critique et proposer des contre-projets.

Cela semble pour le moins risqué…

Effectivement, et c’est pour cela que j’ai écrit ce livre. Reste que des cadres qui se mobilisent contre des décisions jugées absurdes, ça existe et ça marche. Les directions générales ne sont pas idiotes. Elles peuvent reconnaître les bonnes idées et avoir du respect pour des collaborateurs persuasifs et constructifs. Les cadres doivent se réapproprier leurs organisations. Le salut ne peut venir que d’eux.

>> Vous êtes cadre et vous ressentez de la souffrance au travail? Vous avez de plus en plus de mal à trouver du sens dans vos missions? Vous avez résisté à une volonté de votre direction? Racontez-nous dans les commentaires ou écrivez-nous à reporter-mobile@20minutes.fr