General Motors: la chute d'un géant

1998. Avec un chiffre d'affaires de 178 milliards de dollars, General Motors (GM) caracole à la tête du prestigieux "Fortune 500". Fin 2008: le numéro un américain de l'automobile est au bord de la faillite. En dix ans, GM est devenu un géant aux pieds d'argile.

Dans les années 80, les constructeurs japonais débarquent sur le marché américain et commencent à tailler des croupières aux "Big Three", les trois géants de l'automobile que sont GM, Ford et Chrysler. Leur force: de la souplesse et une facilité à réaliser des gains de productivité. Une attitude que les Américains n'ont pas, habitués à se partager le marché à trois.

Jusqu'en 90, "GM ne réussit pas à améliorer la qualité de ses voitures", explique Bernard Jullien, directeur du Gerpisa (Groupe d' Etudes et de Recherches Permanent sur l'Industrie et les Salariés de l'Automobile). Le groupe, qui contrôle près de 50% de parts de marché, commence à céder du terrain.

Les années 90, et l'ère Clinton lui offre un répit. Avec le nouveau président et une économie américaine florissante apparaît une population aisée friande de grosses voitures. Le constructeur en profite pour surfer sur la vague des pick up, 4x4 et autres vans. Ce que les Américains appellent les "light truck" (littéralement, les camions légers) et qui offrent des marges de près de 5.000 dollars par véhicule. Un filon confortable qui "donne au constructeur les moyens de ne rien faire", surtout pas de se moderniser, résume Bernard Jullien. Et surtout de ne pas se diversifier sur d'autres segments, comme les petites voitures ou les motorisations alternatives (électriques, hybrides…).

Mais la récession post-11 septembre 2001 ébranle à nouveau le géant. La demande chute. Au lieu de réduire drastiquement ses capacités de production, GM obtient des mesures de soutien de la part de l'Etat fédéral. Pour le constructeur, ce n'est qu'une mauvaise passe, il reste convaincu que le marché américain représente à terme 18 millions de véhicules alors qu'il n'en pèse "que" 14 à 15 millions en 2008. Pour continuer à écouler sa production, GM joue sur le crédit, donnant accès aux "light trucks" à des clients qui n'en n'ont pas forcément les moyens.

Autre coup dur: GM doit faire face au financement de l'assurance santé des employés retraités du groupe. L'accord négocié en septembre 2007 avec les syndicats stipule que le constructeur doit subventionner à hauteur de 70% la protection sociale des retraités. Ce qui entraîne un surcoût estimé, selon les sources, entre 1.000 et 3.000 dollars par véhicule vendu.

Cette fois, GM ne peut s'en tirer et en 2008, il fait pâle figure. "Quand on est maître de son marché, comme GM, on donne le "la". Or, depuis 25 ans, ce géant ne le fait plus", critique Bernard Jullien. Et l'Américain paie aujourd'hui sa stratégie, voire son manque de vision. Il se retrouve enserré dans le segment des "light trucks", le plus touché par le retournement du marché. En maintenant ses surcapacités, il a, du coup, dilapidé sa trésorerie. Il vient d'en avertir le marché: dès le premier semestre 2009, il sera à cours de cash.

Devant ces difficultés, le constructeur essaie maintenant de changer de cap, en misant - comme tous les autres constructeurs - sur la voiture électrique. Mais il a pris du retard. Il a dévoilé en septembre son modèle Volt, siglé de sa marque Chevrolet. La version définitive devrait être présentée en 2010 et elle devrait être vendue à partir de 2011. D'ici là? Il demande à l'Etat fédéral une aide exceptionnelle comme pour les banques. La réponse de Paulson est claire: "cela est exclut".